Mentoring en tiempos BANI
El principio de Peter no ha desaparecido. En un entorno BANI, llega antes y cuesta más caro: por eso el rol del mentor es hoy más decisivo que nunca.
Laurence J. Peter lo formuló hace más de cinco décadas: en toda jerarquía, las personas tienden a ascender hasta su nivel de incompetencia. Quien hace bien su trabajo es promovido, una y otra vez, hasta llegar a un puesto que ya no sabe desempeñar. “La nata sube hasta cortarse”, decía Peter. El diagnóstico seguía vigente en una organización estable. En una organización BANI, se vuelve casi inevitable si no se interviene a tiempo — y ahí es donde entra el mentoring.
De qué mundo venimos: el Futuro Planificado
Durante años, ascender en una organización significaba acumular más de lo mismo que ya funcionaba: más dominio técnico, más experiencia, más horas de oficio. Era un entorno que podíamos llamar de Futuro Planificado: razonablemente previsible, donde el pasado técnico predecía el desempeño futuro y las hard skills —el «saber hacer» del esquema de Peter— bastaban para crecer.
Al mundo que vamos: el Futuro Emergente (BANI)
La alta dirección ya no opera ahí. Opera en lo que llamamos Futuro Emergente: un entorno BANI —Frágil, Ansioso, No lineal e Incomprensible— donde las decisiones relevantes ya no se resuelven solo con habilidades técnicas, sino con criterio, comunicación y liderazgo: las soft skills que Peter situaba en lo más alto de la pirámide —«hacer hacer» y «qué hacer»— y que rara vez se enseñan en la universidad.
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B |
Brittle / Frágil | Lo que parece sólido puede romperse de pronto: depende de pocos factores críticos y tiene poca resiliencia real. |
| A | Anxious / Ansioso | La incertidumbre y el exceso de información generan ansiedad, parálisis en la decisión y sensación de pérdida de control. |
| N | Non-linear / No lineal | Causas y efectos quedan desconectados: pequeñas acciones pueden tener un impacto enorme, y grandes esfuerzos, resultados mínimos. |
| I | Incomprehensible / Incomprensible | La realidad resulta opaca: aun con muchos datos, cuesta identificar patrones y relaciones causales claras. |
Por qué BANI acelera el principio de Peter
El esquema de Peter ya advertía del riesgo: al promover, las competencias que se exigen cambian radicalmente, y el desarrollo de las habilidades interpersonales no es automático ni rápido. En un entorno BANI ese desajuste se agrava por dos vías a la vez. Por un lado, la organización necesita decisiones que entran en una zona de ambigüedad antes de lo planificado, exigiendo soft skills a personas que aún no las han desarrollado. Por otro, la propia fragilidad y no linealidad del entorno hace que los errores de un directivo en su «nivel de incompetencia» se propaguen más rápido y con consecuencias más amplificadas que en un entorno estable. El resultado, descrito ya en el documento de partida, es el mismo de siempre —ansiedad, frustración, posiciones autoritarias como síntoma— pero con menos margen y menos tiempo para corregirlo.
| FUTURO PLANIFICADO | FUTURO EMERGENTE (BANI) |
| Se controla con hard skills: dominio técnico, procesos, planificación. | Se navega con soft skills: criterio, comunicación, gestión de la ambigüedad. |
| El pasado predice el futuro; la experiencia técnica es la mejor guía. | El pasado ya no garantiza nada; hace falta sentido y adaptación constante. |
| Las respuestas correctas existen y se pueden aprender. | Las preguntas correctas importan más que las respuestas únicas. |
| Saber hacer (competencias técnicas) es el activo central. | Hacer hacer y pensar la estrategia (liderazgo) son el activo central. |
| Si el conocimiento no existía, se contrataba con consultores externos |
La respuesta a lo emergente es clave. Convertir crisis en oportunidades es el elemento clave de la nueva alta dirección. Las respuestas están en la inteligencia colectiva |
| La estrategia garantizaba resultados | Una cultura resiliente garantiza aprendizaje en un entorno BANI |
El rol del mentor: acortar la curva de soft skills
En Talentum no buscamos un mentoring de hard o soft skills —eso ya lo tiene el mentee. por algo fueron promovido—. El entrenamiento de l@s mentor@s pasa por algo más escaso: criterio para decidir en la incertidumbre, lenguaje para liderar personas y conciencia de que el terreno ha cambiado bajo sus pies. Esa es la palanca más eficaz contra el principio de Peter en un entorno BANI. Algunos tips para el mentoring en tiempos BANI.
- Nombrar el cambio: ayudar al mentee a entender explícitamente que al ser promovido pasa del Futuro Planificado (hard skills) al Futuro Emergente (soft skills).
- Este cambio representa un riesgo. Las nuevas dificultades llevaran a frustraciones en un primer momento y no deben vivirse como fracaso personal.
- Observar señales tempranas de incompetencia situacional: pérdida de contacto con el cliente o el equipo, autoritarismo defensivo, evitación de la ambigüedad.
- Practicar con casos BANI reales: pedirle que traiga una decisión reciente tomada con poca información y revisar juntos el razonamiento, no solo el resultado.
- Vigilar las dinámicas sistémicas de riesgo: si el mentee está siendo arrastrado a hacer de mediador en conflictos de poder (triangulación) o a invadir terreno ajeno para sentirse competente (parentificación).
- Reforzar con ejemplo propio: mostrar cómo vosotros mismos tomáis decisiones cuando la información es incompleta o contradictoria.
Termino con una pregunta de coaching: “¿Qué decisión has tomado esta semana en la que tus conocimientos técnicos ya no te alcanzaban, y qué usaste en su lugar para decidir? La respuesta te dirá más sobre tu nivel real de preparación para el Futuro Emergente que cualquier evaluación de desempeño técnico.
“Todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse.” —
Laurence J. Peter