El estrés empático, el estrés se contagia
El estrés empático, el estrés se contagia
El estrés se contagia, y no es una metáfora: se puede medir en el cuerpo de quien solo está mirando. Es lo que llamamos estrés empático.
En 2014, un equipo del Instituto Max Planck y la Universidad Técnica de Dresde puso a varias personas a hacer cálculo mental y una entrevista bajo presión, mientras otras simplemente observaban. El 26 % de los observadores, que no estaban sometidos a ningún estrés, mostró una subida significativa de cortisol.
Los matices del estudio son aún más reveladores:
• Cuando el observador tenía un vínculo cercano con la persona estresada, el contagio llegó al 40 %.
• Incluso mirando a un completo desconocido, se contagió el 10 %.
• Verlo a través de una pantalla bastó para que el 24 % reaccionara.
Ahora traslademos esto al coaching de liderazgo. ¿Quién es la persona a la que todos miran, de la que todos dependen y cuyo tono marca el día?.
¿Por qué el líder es el principal foco de contagio?
El cortisol no es un virus biológico que salta de una persona a otra. Lo que se contagia son las señales que lo disparan: el tono de voz, el ritmo al hablar, la mandíbula apretada, las respuestas cortas, el mensaje a las once de la noche. El equipo las lee y su propio sistema de alarma (cortisol) se activa.
El líder, o la persona más influyente del grupo, tiene tres factores que multiplican ese contagio:
• Es el más observado. Cuando alguien tiene poder sobre tu trabajo, lo miras más y lo interpretas más.
• Hay vínculo. El estudio mostró que la cercanía emocional casi duplica el contagio, y un buen equipo es, precisamente, un sistema de vínculos sanos.
• Su estado anticipa el futuro. Si quien decide está tenso, el equipo deduce que algo va mal, aunque nadie lo diga.
El teletrabajo no protege: si una pantalla contagió a una cuarta parte de los observadores, una videollamada tensa también lo hace.
¿Y que sucede con el micromanagement?
Un liderazgo sano suele situarse en en dos registros. Lidera por delegación: define el qué y el para cuándo, y confía el cómo. Y lidera por el ejemplo: su forma de estar, también su calma, es el modelo que el equipo copia.
Según el Principio de Peter, a medida que ascendemos en responsabilidades, vamos pasando de hacer, a hacer hacer, y posteriormente a planificar. Finalmente,
llegamos a un lugar en el cual estamos para gestionar lo que emerge, para gestionar lo inesperado.
Es en este lugar de responsabilidad (gestión de lo inesperado) en donde el líder debe ser el sostén del equipo. Si no gestiona su propio estrés, estrecha la mirada, y cree que la manera más rápida de calmar la ansiedad es recuperar el control (micromanagement): revisa cada correo, pide más informes, corrige detalles, decide lo que antes delegaba.
Así arranca un bucle que veo a menudo en las organizaciones:
1. El líder se estresa y aumenta el control.
2. El equipo percibe desconfianza y absorbe esa tensión.
3. Con más estrés y menos autonomía, el equipo comete más errores o se vuelve más lento.
4. El líder lo interpreta como prueba de que tenía que controlar, y vuelve al paso 1.
En clave sistémica, el líder deja de ocupar su lugar y ocupa el del equipo. Y cuando alguien ocupa un lugar que no es el suyo, todo el sistema lo nota.
Qué le hace el cortisol a los resultados y a la creatividad
Un equipo estresado puede rendir más en lo rutinario durante un tiempo, pero pierde justo lo que más necesitas en momentos difíciles: pensar bien.
La neurocientífica Amy Arnsten, de Yale, lleva décadas estudiándolo. Sus investigaciones muestran que incluso un estrés agudo y leve, si se vive como incontrolable, deteriora rápidamente la corteza prefrontal. Es la zona que usamos para planificar, mantener información en mente, regular emociones y cambiar de perspectiva. Bajo estrés, el cerebro pasa de un modo reflexivo a uno reflejo: ganan terreno la amígdala y los hábitos automáticos.
En un equipo, eso se traduce en:
• Menos creatividad: menos ideas, más conservadoras, más «lo de siempre».
• Peores decisiones: más errores en tareas complejas y menos visión de conjunto.
• Silencio: la gente deja de proponer, cuestionar o avisar de problemas a tiempo.
• Dependencia: si todo pasa por el líder, el equipo deja de pensar por sí mismo.
• Desgaste: cuando el estrés se vuelve crónico, el daño deja de ser puntual y la corteza prefrontal llega a cambiar su estructura.
Un matiz importante: el estrés puntual no es el enemigo, nos prepara para actuar. El problema es el estrés sostenido y vivido sin control, que es exactamente lo que genera el micromanagement.
Lo que nos enseñan los caballos
Los caballos son animales de manada y presas: sobreviven leyendo el estado emocional del grupo. Por eso no responden a lo que dices, sino a cómo estás.
Un experimento de la Universidad Sueca de Ciencias Agrícolas (2009) lo mostró de forma muy gráfica. Varias personas llevaban o montaban a un caballo por una pista conocida cuatro veces. Antes de la última pasada les dijeron que alguien abriría un paraguas a su lado. El paraguas nunca se abrió, pero el ritmo cardiaco de las personas subió… y el de los caballos también.
El caballo no sabía nada del paraguas. Solo leyó a su líder. Exactamente igual que un equipo.
Por eso el trabajo con caballos es tan revelador en liderazgo: el caballo hace visible, en segundos y sin juicio, lo que en una oficina tarda meses en aflorar. Si llegas tenso, controlando y tirando de la cuerda, el caballo se tensa, se resiste o se bloquea. Si llegas presente y claro, te sigue.
Cómo bajar el cortisol del sistema: estrategias que trabajo
La buena noticia es que, si el estrés se contagia, la calma también se modela. Estas son las estrategias que uso en talleres y sesiones de coaching sistémico, presenciales y con caballos.
Con el líder: regularse antes de liderar
• Mapa de señales propias. Identificar cómo se manifiesta su estrés en el cuerpo, en el lenguaje y en la agenda, para detectarlo antes de que lo detecte el equipo.
• Termómetro de entrada. Al empezar cada sesión o reunión, puntuar su nivel de tensión del 1 al 10. Nombrarlo ya lo regula.
• Respiración antes de entrar. Dos minutos de respiración lenta, con la exhalación más larga que la inhalación, antes de una reunión difícil.
• La pregunta antes de controlar. «¿Esto es un problema de resultado o es mi ansiedad pidiendo control?»
Con el equipo: devolver el control
• Recontratar la delegación. Acordar qué se espera, para cuándo, con qué nivel de autonomía y en qué momentos habrá seguimiento. Seguimiento pactado, no improvisado.
• Dar control sobre el cómo. El estrés que más daña es el incontrolable. Cuanto más decide el equipo sobre su forma de trabajar, menos le afecta la presión.
• Check-in emocional. Una ronda breve al inicio de las reuniones para poner nombre a cómo llega cada uno.
• Acuerdos digitales. Canales, horarios y urgencias claras. Un mensaje a deshoras también contagia.
En clave sistémica: ¿desde qué lugar lideras?
• Representar el sistema. Con figuras, objetos o personas, situar al líder y al equipo en el espacio. Cuando el líder se ha colocado encima o en medio del equipo, se ve al instante.
• Volver al propio lugar. Explorar qué necesita el líder para retirarse un paso y sostener desde ahí, en lugar de hacer por los demás.
• Mirar lo que no es del líder. A veces la tensión viene de más arriba en la organización. Reconocerlo permite no traspasarla hacia abajo.
Con caballos: el cuerpo como espejo
• Venir al campo (Colmenar Viejo). Trabajar la delegación, la confianza, hasta que el caballo te siga.
• El paraguas imaginario. Caminar con el caballo mientras se piensa en una reunión difícil, y observar cómo cambia su respuesta. Luego repetirlo tras regularse.
• Aprender a caminar y pensar más lento. Combinar respiración e imágenes en presencia de un caballo. Recuperarás la capacidad de regularte.
Para terminar
Un líder no puede evitar que su estado se contagie. Lo que sí puede elegir es qué contagia. Cuando regulas tu propio sistema nervioso y vuelves a tu lugar, el del que confía y da ejemplo, le devuelves al equipo la capacidad de pensar, crear y proponer.